[더 리포트] 우리 기업들은 경쟁 심화와 근로시간 단축 등 환경 변화에 대응하기 위해 ‘일하는 방식’ 개선 노력을 이어왔다. 그러나 그 성과에는 여전히 의문이 제기되고 있다. 이제까지 잘못된 방향과 방법을 따른 것은 아닌지 돌아봐야 할 시점이다.

이와 관련 성공한 일본 기업의 사례를 통해 ‘일하는 방식’ 개혁의 조건을 밝힌 보고서가 나와 이목을 끌고 있다.

LG경제연구원은 최근 ‘우리기업의 당면과제, 일하는 방식 개혁 성공하려면‘이라는 보고서를 내고 일본의 사례를 집중 분석했다.

보고서는 “일본 기업 역시 낮은 생산성 극복과 인구 감소 대처를 목표로 최근 정·재계가 합심해 일하는 방식의 개혁을 추진했다”며 “그러나 전반적인 성과는 아직 기대에 미치지 못하는 것으로 보인다.”고 진단했다.

하지만 이 중 일하는 방식 개혁에 성공한 니덱과 SCSK의 사례를 들면서 “평범하면서도 특별한 방법으로 업무 효율을 높이는 개혁에 성공했다”고 밝혔다.

이 두 기업의 성공 요인은 4가지다.

먼저 근무시간 관리에 앞서 생산성 향상에 초점을 뒀고, 업무의 주체인 구성원의 참여를 이끌어 냈다. 또한 경영진의 방향 제시 와 현장의 개선이 조화를 이뤘으며, 꾸준하고 집요하게 실행했다.

구체적으로 보면 니덱의 자회사 니덱 토소크(Nidec Tosok)사는 집요한 실행으로 일하는 방식을 바꿨다.

이 회사는 사내 모든 회의를 조사해 연간 6,400시간이 회의로 소비된다는 사실을 알아내고 철저한 관리로 4개월만에 회의 시간을 절반 이하로 줄였다.

회사는 사내 모든 회의를 샅샅이 찾아내 하나하나 시간을 계산하고, 몇 달간 집요하게 시간과 참여자를 추적하며 회의 문화를 개선해 나갔다.

SCSK는 현장 리더가 일하는 방식 개혁의 열쇠를 쥐고 있다고 봤다. 실무팀이 고객사에 파견되어 프로젝트를 수행하는 IT서비스 기업의 속성상 현장 리더야말로 품질과 효율성의 핵심임을 꿰뚫어 본 것이다. 이 회사는 업무 효율화를 위해 현장 리더들의 권한을 강화했다.

대표적인 것이 고객과의 업무 조정 권한이다. 현장 리더가 전문성을 바탕으로 고객에게 가치를 제안하고, 효율적인 업무 진행을 위해 일정과 업무를 조정할 수 있도록 한 것이다. 이는 전문성이 부족한 고객의 요구를 수동적으로 들어주는 데서 발생하는 낭비를 줄이기 위함이었다. 목표 달성과 직접 관계 없다면 형식에 얽매이지 않고 일을 생략할 수 있는 권한도 부여했다. 이 역시 수동적으로 관행을 따르는 과정에서 생기는 비효율을 현장의 리더가 성과 관점에서 주도적으로 개선할 수 있게 한 것이다.

LG연구원은 “근로시간이 주 최대 52시간으로 단축되고 적용 대상 기업이 확대될 예정인 우리나라 기업은 일본 기업의 성공사례에서 적지않은 시사점을 얻을 수 있을 것”이라고 밝혔다.